1.
Introducción
La
gestión empresarial como concepto integrador está también inevitablemente
vinculada con las características organizativas y tecnológicas acumuladas en la
empresa y en consecuencia, con su planificación a nivel estratégico que permita
la utilización integrada y sistemática de los recursos, competencias y
capacidades tecnológicas disponibles. En este trabajo se presenta el diseño de
un instrumento metodológico para determinar las competencias tecnológicas
distintivas y sus capacidades tecnológicas asociadas en empresas de manufactura
de la provincia de Misiones, Argentina, en el ejemplo específico de un
aserradero, donde se verificó su utilidad y pertinencia con estos propósitos.
Para lograr lo anterior, se partió de un estudio bibliográfico enfocado hacia
los tres campos del conocimiento involucrados en los procesos decisorios de la
empresa en el nivel estratégico: la planificación estratégica, la gestión de la
tecnología y de la innovación y las competencias y capacidades tecnológicas, que
sirvió de base conceptual para el desarrollo de este instrumento metodológico.
1.1. Planificación estratégica
La
planificación evoca a una acción reflexiva e intencionada de ordenamiento y
encuadre de acciones, así como de preparación de instrumentos conceptuales y
materiales para alcanzar o producir un resultado deseado [1]. No se relaciona
con futuras decisiones, sino con el impacto futuro de decisiones presentes [2].
La planificación es un proceso de decidir lo que va a hacerse y cómo se va a
realizar antes de que se necesite actuar [3].
La
estrategia es la elección de una posición única y valiosa que comprende un
conjunto específico y característico de actividades de un emprendimiento, y que
le permite diferenciarse de sus competidores [4]. Además, se define que la
estrategia consiste en una serie de lineamientos para la toma de decisiones que
guían el comportamiento de la empresa [5].
Es
por ello que se concuerda plenamente con [6] en que la planificación estratégica
no es un fin en sí mismo, sino que es un proceso que debe ayudar a los
empresarios a pensar y actuar estratégicamente. En este sentido, y en cuanto al
proceso cognoscitivo que conlleva a la planificación estratégica, [7] propone
un modelo generativo, donde el cambio estratégico comienza dentro de un marco
cognitivo en la mente de los directivos, con la creación de una brecha entre su
visión de la realidad actual y una imagen de un futuro al que aspiran; la
apertura de dicha brecha se produce en el contexto de un proceso que es a la
vez creativo y analítico y en correspondencia con las capacidades desarrolladas
dentro de la empresa.
La planificación estratégica mejora el rendimiento de fabricación en
empresas manufactureras [8], lo cual es ratificado desde diferentes ópticas convergentes
por diversos autores, cuando argumentan que es fundamental para lograr un mejor
desempeño competitivo en un entorno turbulento y complejo [9] - [13].
1.2. Gestión de la tecnología y la innovación
La tecnología
constituye una variable estratégica en la empresa como clave para el éxito y
así alcanzar y mantener una ventaja competitiva [14]. En este sentido, resulta
imprescindible desplegar eficientemente una cultura organizacional que garantice
la permanencia de la empresa en un nivel de gestión tecnológica favorable, en
función de sus capacidades de gestión y en otros aspectos organizacionales, de
manera que pueda establecer una diferencia con sus competidores al momento de
responder a las demandas del mercado.
Se coincide con
lo expresado por [15] en que los mayores resultados de crecimiento empresarial
se obtienen enfocando los cambios hacia la incorporación de tecnologías y al
perfeccionamiento de las capacidades de sus recursos humanos. Asimismo, [16] destaca
que las empresas que identifiquen y potencien sus recursos y competencias como
generadores de valor, resultarán a largo plazo más competitivas.
La adecuada utilización de los recursos tecnológicos se vincula
ineludiblemente con la gestión en el nivel estratégico, y en el nivel operativo
se apoya en la necesidad de contar con operarios calificados. Es por ello que
la gestión tecnológica surge como respuesta a la necesidad de manejar el factor
tecnológico con el sentido estratégico que se le ha conferido dentro de la
organización [17].
En un sentido amplio, se concuerda con lo planteado por [18] en que la
gestión tecnológica en una empresa se asocia al conjunto de acciones destinadas
a lograr una mayor eficiencia en el manejo de la tecnología, a través del
perfeccionamiento en la utilización de su capital intelectual, posibilitando un
mejor conocimiento de sus actividades, de la información científica y
tecnológica, de políticas públicas y privadas de promoción, y de la oferta y
demanda del mercado. La gestión tecnológica busca mejorar las capacidades de
absorción y de internalización del conocimiento para lo cual debe auxiliarse de
métodos y/o procedimientos que sustenten dichas capacidades [19].
Se coincide con [20] en que la dirección de la empresa debe ser el primer estamento
comprometido con la necesidad de innovar hacia el interior de la organización. En
lo que respecta a la gestión de la innovación tecnológica, [21] expresa que se
trata de un espacio en formación que procura brindar las herramientas para
lograr procesos eficaces y eficientes, en la búsqueda de un crecimiento
empresarial sustentable. En el proceso de innovación tecnológica se incorporan
técnicas y aprendizajes sistemáticos que posibilitan mejorar y/o transformar
nuevos sectores o segmentos de la realidad empresarial [22].
En
el contexto de las empresas productivas, los recursos representan el conjunto
de activos, tangibles e intangibles que están disponibles para alcanzar unos
fines determinados [16], [23]
- [26].
Por su parte, [27] manifiestan que es necesario establecer un conjunto de procesos de
gestión específicos, que han de ser apropiados para la tecnología de que se
trate, con el propósito de identificar, evaluar, seleccionar, adquirir,
asimilar, utilizar y mantener de manera eficiente el recurso tecnológico. En
este sentido y en consonancia con lo establecido por [28], se caracteriza a los
recursos tecnológicos como un conjunto de medios tangibles e intangibles que la
empresa dispone internamente y/o que puede acceder mediante terceros, para concretar
un adecuado funcionamiento de sus actividades y articular
tecnológicamente con todas las funciones que contribuyen
a su desempeño empresarial.
1.3. Las competencias y capacidades tecnológicas
En
general, se concuerda con [29]
cuando sostiene que los recursos tecnológicos, las competencias
y las capacidades, cada una a su manera, constituyen manifestaciones de los
activos de conocimiento y aprendizaje que operan y trasfunden en los diferentes
niveles de una empresa. A su vez, autores como [30]
- [32] destacan que las competencias son las
habilidades, rutinas, modos de comportamiento y técnicas organizacionales
involucradas en la obtención de un objetivo específico, en tanto que las
capacidades posibilitan la aplicación coordinada e integrada de manera estratégica
de las competencias, con el propósito de alcanzar objetivos organizacionales
generales.
Por
su parte, [33] refieren
el concepto de competencias esenciales, como aquellas que se encuentran en el
aprendizaje colectivo de la organización, especialmente en la forma de
coordinar las diversas técnicas de producción e integrar múltiples corrientes
de tecnologías. En tanto, [34] utilizan
el término competencias distintivas para identificar las habilidades
específicas de las empresas orientadas a la consecución de la satisfacción de
los clientes, tomando en consideración a los competidores, las que se
construyen de forma acumulativa a través del aprendizaje continuo y la
adaptación constante, a fin de lograr una ventaja competitiva.
Se
coincide también con [35] en
que las competencias tecnológicas se han convertido en un determinante de la
competitividad, y de relevancia para el desarrollo de nuevos métodos y
procesos. Tal es así que las competencias
tecnológicas distintivas resultan estratégicas para el aprendizaje y la
innovación organizacional, y en consecuencia, permiten mejorar el desempeño de
la empresa [36], [37].
Relacionado con la identificación de las competencias distintivas, [38] indican
como características que ayudan a definirlas, las siguientes: evolucionan
lentamente mediante el aprendizaje colectivo y la información compartida, su
desarrollo es gradual, no pueden ser fácilmente imitadas o transferidas y
confieren ventaja competitiva a los ojos de los clientes. Por su parte, [16] puntualiza que estas
competencias tecnológicas están dadas por la capacidad de diseñar, fabricar y
vender sus productos y/o servicios, y cuyos componentes están constituidos por
el inventario de tecnologías, el conocimiento para aplicarlas y la capacidad de
innovación que esta haya creado.
En función de
lo expuesto, y en aproximación a lo propuesto por [32], [39] - [41], es posible definir una competencia
tecnológica distintiva como un conjunto integrado de recursos tecnológicos que
gestionados de manera creativa, coordinada y sistemática, permiten aprovechar
las fortalezas internas y las oportunidades del entorno, para robustecer la
posición competitiva de la empresa.
Por
otra parte, la capacidad es una construcción conceptual de nivel superior, que
presenta el marco de actuación por medio del cual, las competencias han de
gestionar de diferente manera los recursos en cada organización [31].
Dichas capacidades constituyen un conjunto de rutinas y saberes apropiados
exclusivos de una organización que le permiten diferenciarse en el manejo de sus
recursos tecnológicos [42].
Específicamente [43], [44] elaboraron una taxonomía para las capacidades
tecnológicas a partir de una matriz asociada con las funciones técnicas más sustanciales
que realiza una empresa, y las caracterizan como rutinarias de producción y de
innovación. Para [45] las capacidades
tecnológicas resultan una fuente primordial para la creación y explotación del
conocimiento de las empresas.
Las
capacidades tecnológicas son un conjunto de habilidades dinámicas y cambiantes
que resultan esenciales para el uso efectivo del conocimiento científico y
tecnológico disponible y como tales, se han convertido en una plataforma vital
para generar innovaciones en las empresas [46].
En sentido
amplio, las capacidades tecnológicas son definidas por [47] como una red
tecnológica compleja que es necesaria para alcanzar algún objetivo estratégico,
y que se sustenta a través de las competencias tecnológicas disponibles en la
empresa. En esencia, se concuerda con [46], [48] en que las capacidades tecnológicas
son habilidades y aptitudes requeridas para un uso apropiado del conocimiento
tecnológico, y resultan un motor indispensable para que las empresas de
manufactura puedan innovar.
A
propósito del presente trabajo, se concibe la capacidad tecnológica como aquella
capaz de encauzar determinados recursos tecnológicos de manera conjunta e
integrada, de forma tal que se generen unas competencias tecnológicas
distintivas que desplegadas de manera sistemática y estratégica, posibiliten
alcanzar un objetivo específico para la empresa.
En función
de lo expuesto, se establecieron como objetivos del presente trabajo, el diseño
de un procedimiento que permita determinar las competencias tecnológicas
distintivas, generadoras de determinadas capacidades tecnológicas en el sector manufacturero,
y la verificación de su utilidad y pertinencia, a través de su aplicación a un caso
de estudio.
2.
Materiales y métodos
Se comenzó
con una exploración bibliográfica orientada a conceptos relacionados con la
planificación estratégica, la gestión de la tecnología, la innovación, los
recursos tecnológicos y las competencias y capacidades tecnológicas, lo que
posibilitó el diseño de un procedimiento para la determinación de competencias
tecnológicas distintivas y de capacidades tecnológicas. Se aplicó el
procedimiento diseñado en una empresa de aserrío de Misiones, Argentina, con el
propósito de verificar la viabilidad y pertinencia de su implementación en las empresas
de manufactura.
2.1 Procedimiento diseñado
La
construcción del procedimiento se enfocó en el análisis integrado de los
recursos tecnológicos, y de las competencias y capacidades tecnológicas, de
manera tal que posibilite al empresario y su equipo de trabajo llevar a cabo una
amplia valoración tecnológica de la empresa. Para ello, se diseñó un instrumental
metodológico constituido por seis (6) pasos (Fig. 1), cuya finalidad es
identificar y asignar prioridades a los recursos tecnológicos que resultan
estratégicos, para luego identificar y determinar las competencias tecnológicas
distintivas, y determinar las capacidades tecnológicas, con el propósito de
favorecer la toma de decisiones en el nivel gerencial.
Fig.
1. Procedimiento para planificación estratégica de la gestión de la tecnología
y de la innovación en empresas de manufactura. Fuente: adaptado de [40].
2.1.1 Paso 1: Identificación y determinación de recursos tecnológicos
estratégicos
La
caracterización de los recursos tecnológicos se realiza en tangibles (máquinas,
equipos, herramientas, instrumentos, entre otros) e intangibles (conocimientos
personales y grupales, habilidades individuales, rutinas organizacionales,
comunicaciones internas, entre otros). Para su identificación y evaluación se
confeccionó la matriz de Evaluación de Recursos Tecnológicos (ERTi)
que se muestra en la Fig. 2, con la escala empírica siguiente: Excelente (E);
Muy Bueno (MB); Bueno (B); Regular (R) y Malo (M), con las calificaciones
asociadas de: 5, 4, 3, 2 y 1, respectivamente; luego y al igual que en casos
anteriores, se pondera casuísticamente la Importancia del Recurso Tecnológico (IRTi),
utilizando la escala valorativa siguiente: Alta (A), Media (M) y Baja (B), con
las calificaciones asociadas: 5, 3 y 1, respectivamente.
|
Recursos
Tecnológicos
Tangibles
(RTTi)
|
Evaluación
|
Importancia
|
|
E
(5)
|
MB
(4)
|
B
(3)
|
R
(2)
|
M
(1)
|
A
(5)
|
M
(3)
|
B
(1)
|
|
Proceso o
Sector
|
RTT1
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
RTT2
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
…
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
RTTn
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Recursos
Tecnológicos
Intangibles
(RTIi)
|
Evaluación
|
Importancia
|
|
E
(5)
|
MB
(4)
|
B
(3)
|
R
(2)
|
M
(1)
|
A
(5)
|
M
(3)
|
B
(1)
|
|
Organizativos / técnicos
|
RTI1
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
RTI2
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
…
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
RTIn
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Fig. 2. Matriz de evaluación de recursos
tecnológicos en pequeñas empresas de manufactura. Fuente: adaptado de [49].
A partir
de la matriz de evaluación de Recursos Tecnológicos (Fig. 2) se especifican,
cuáles en cada caso (tangibles e intangibles) se consideran estratégicos; o
sea, Recursos Tecnológicos Estratégicos Tangibles (RTETn) y Recursos
Tecnológicos Estratégicos Intangibles (RTEIn), y que resultan de
aquellos calificados como de Alta importancia (A).
2.1.2 Paso 2: Identificación de competencias tecnológicas
Se registran
en cada fila de la matriz de identificación de competencias tecnológicas (Fig. 3),
las vinculaciones que impliquen la asociación entre dos o más RTETn y/o
RTEIn con alguna competencia tecnológica (COTi). Para
ello, en la columna de la izquierda, se consignan cada una de las competencias
tecnológicas (COTi) que resultan de las asociaciones que
se producen entre los diferentes RTETn y/o RTEIn.
|
Competencia tecnológica
|
Recursos Tecnológicos Estratégicos
|
|
Tangibles (RTETi)
|
Intangibles (RTEIi)
|
|
|
RTET1
|
RTET2
|
…
|
RTETn
|
RTEI1
|
RTEI2
|
…
|
RTEIn
|
|
COTA
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
COTB
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
…
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
COTN
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Fig.
3. Matriz de identificación de competencias tecnológicas. Fuente: adaptado de [40].
2.1.3 Paso 3: Valoración de impactos de competencias tecnológicas
Una vez identificadas las competencias tecnológicas, se realiza una
valoración de los impactos de mejora que podrían producir dichas competencias
en las capacidades de gestión y de producción del emprendimiento. Para ello, se
procede a la formulación de veinte (20) preguntas vinculadas con impactos de
mejora que podrían provocar las competencias tecnológicas, divididas en dos (2)
grupos de diez (10); uno sobre capacidades de gestión y otro sobre capacidades
de producción.
Para su conformación se consideraron las opiniones de diversos autores,
tales como [35], [50] - [57]; sobre esta base se elaboraron las veinte (20)
preguntas siguientes:
a) Impactos de las competencias
tecnológicas asociados a mejoras en las capacidades de gestión
1. ¿Aporta como fuente
significativa de diferenciación competitiva?
2. ¿Tributa a la reconfiguración
de rutinas organizativas frente a exigencias del mercado?
3. ¿Favorece la creatividad
individual y/o colectiva como aporte a proyectos de innovación?
4. ¿Contribuye a la generación
de ideas para el desarrollo de innovaciones?
5. ¿Ayuda a proporcionar un
sello/marca distintiva para algún producto o la empresa?
6. ¿Hace una contribución
significativa al valor que un cliente percibe en el producto final?
7. ¿Aporta al fortalecimiento entre
los niveles de gestión y operativo?
8. ¿Posibilita el desarrollo de
actividades de comunicación y aprendizaje?
9. ¿Contribuye a la toma de
decisiones en el marco de la estratégica tecnológica?
10. ¿Aporta a la estrategia tecnológica
y/o estrategia de innovación tecnológica?
b) Impactos de las competencias
tecnológicas asociados a mejoras en las capacidades de producción
1. ¿Aporta sustancialmente a la
productividad de la empresa?
2. ¿Favorece la ampliación de la
gama de productos fabricados?
3. ¿Mejora el proceso de control
de calidad de productos?
4. ¿Permite la reducción de
costos de producción?
5. ¿Tributa a la innovación
incremental o radical de un producto o proceso?
6. ¿Aporta efectivamente a algún
indicador de gestión tecnológica e innovación?
7. ¿Resulta difícil para los
competidores su imitación?
8. ¿Mejora las condiciones de
higiene y seguridad de los trabajadores?
9. ¿Favorece las actividades de adquisición
y asimilación tecnológica?
10. ¿Contribuye a mejorar las actividades
de planificación y control de producción?
Cada pregunta se responde por SI (1) o por NO (0), y las
valoraciones respectivas se consignaran en las Tabla 1 y Tabla 2,
respectivamente.
Tabla
1. Competencias tecnológicas y sus impactos asociados a las capacidades de
gestión
|
Competencia tecnológica
|
Impactos asociados a la capacidad de gestión (Icg)
|
FIcg
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
|
COTA
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
COTB
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
…
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
COTN
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Fuente: adaptado de [40].
Tabla
2. Competencias tecnológicas y sus impactos asociados a las capacidades de
producción
|
Competencia tecnológica
|
Impactos asociados a la capacidad de producción (Icp)
|
FIcp
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
|
COTA
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
COTB
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
…
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
COTN
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Fuente: adaptado de [40].
Luego se suman
todos los valores de cada competencia (fila) de cada uno de los grupos y luego
se realiza una valoración de los impactos de cada competencia, obteniéndose por
cada grupo un Factor de Impacto sobre las capacidades de gestión (FIcg),
calculado según (1) y un Factor de Impacto sobre las capacidades de producción
(FIcp), determinado a partir de (2).
|
|
(1)
|
|
|
(2)
|
donde:
: impacto asociado a capacidades de gestión
: impacto asociado a capacidades de producción
Por
último, para cada competencia tecnológica, se suman los valores obtenidos en
cada uno de los factores anteriores y se obtiene el denominado Factor de
Impacto de competencia tecnológica (FIcot), calculado mediante
la expresión 3, y que luego se consignan en la Tabla 3 para cada una de las
competencias tecnológicas.
|
|
(3)
|
|
|
|
Tabla
3. Competencias tecnológicas y sus factores de impacto
|
Competencia tecnológica
|
FIcg
|
FIcp
|
FIcot
|
|
COTA
|
|
|
|
|
COTB
|
|
|
|
|
…
|
|
|
|
|
COTN
|
|
|
|
Fuente:
adaptado de [40].
2.1.4 Paso 4: Determinación de competencias tecnológicas distintivas
La
decisión final sobre las competencias tecnológicas distintivas, en las que la empresa
de manufactura debe basar el fortalecimiento de las capacidades de gestión y de
producción del emprendimiento, se tomará en función de los valores del factor
de impacto de competencia tecnológica (FIcot) obtenidos en el
Paso 3 del procedimiento para cada competencia tecnológica distintiva (COTD),
codificándola con números ordenados en forma descendente según su puntuación;
se establece como un límite práctico, en coincidencia con lo sugerido por [58], no más de seis
(COTDi ≤ 6), puesto que además, existen dentro de las empresas
competencias distintivas de otro tipo. Las competencias tecnológicas distintivas
serán consignadas en el formato de la Tabla 4.
Tabla
4. Determinación de competencias tecnológicas distintivas en empresas
manufactureras
|
Orden
|
Competencias tecnológicas distintivas
|
FIcot
|
|
COTD1
|
|
|
|
COTD2
|
|
|
|
…
|
|
|
|
COTD6
|
|
|
Fuente:
adaptado de [40].
2.1.5 Paso 5: Identificación de capacidades tecnológicas
En base a
las competencias tecnológicas distintivas (COTD) obtenidas en el
paso 4, se han de identificar las correspondientes capacidades tecnológicas (CAT).
Para ello, se consignan cada una de las COTD codificadas; luego, con
enfoque en un objetivo determinado de la empresa, se analiza la actuación
integrada de aquellas COTD que en conjunto aporten a dicho objetivo
específico. Para cada conjunto de COTD se identifica una CAT
que las encauce y vigorice a fin de alcanzar un objetivo específico de la
empresa.
Para consignar la pertenencia de las diferentes COTD
a cada una de las CAT, y establecer un orden de importancia
entre estas últimas, se trabaja con la matriz de identificación de capacidades
tecnológicas (Fig. 4), donde se indica en el cruce de casillas entre cada COTD
y CAT, con valor uno (1) si existe asociación entre ellas,
y con valor cero (0) si no la hay. Luego se suman los valores dispuestos en
cada casilla para cada capacidad tecnológica, y se obtiene el denominado Factor
de Impacto de capacidad tecnológica (FIcat) para cada una de
estas.
|
Competencias tecnológicas distintivas
|
Capacidad tecnológica
|
FIcat
|
Cod.
|
|
COTD1
|
COTD2
|
…
|
COTD6
|
|
|
|
|
|
|
|
CAT1
|
|
|
|
|
|
|
|
CAT2
|
|
|
|
|
|
|
|
…
|
|
|
|
|
|
|
|
CATn
|
Fig. 4. Matriz de identificación de capacidades tecnológicas.
2.1.6 Paso 6: Análisis tecnológico estratégico
Finalmente
se realiza un análisis tecnológico estratégico para la empresa, para lo cual se
construye la matriz tecnológica agregada (Fig. 5), a partir de los vínculos de
pertenencia existentes entre CAT-COTD-RTE, para lo cual se indica con una "x" las
celdas donde se identifican las asociaciones existentes. A partir del análisis
tecnológico agregado es posible elaborar un mapa de asociación e influencia
entre los recursos tecnológicos estratégicos y las competencias tecnológicas
distintivas que aportan a las capacidades tecnológicas, al igual que posibilita
detectar aquellos recursos y competencias tecnológicas que se encuentran sobreutilizados
o subutilizados.
|
|
Capacidades tecnológicas
|
Recursos
Tecnológicos Estratégicos
|
|
Tangibles
(RTETi)
|
Intangibles
(RTEIi)
|
|
CAT1
|
CAT2
|
…
|
CATn
|
RTET1
|
RTET2
|
…
|
RTETn
|
RTEI1
|
RTEI2
|
…
|
RTEIn
|
|
Competencias tecnológicas distintivas
|
COTD6
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
…
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
COTD2
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
COTD1
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Fig.
5. Matriz tecnológica agregada para empresas de manufactura.
La
utilidad del procedimiento radica en que a partir de este, la empresa puede
tener una clara perspectiva de la utilidad de sus recursos tecnológicos, así
como de sus competencias y capacidades tecnológicas, además de analizar cuales
tendencias tecnológicas del mercado podrían explotarse o aplicar a futuro. Esto,
resulta imprescindible en una planificación estratégica de la tecnología y de
la innovación, y es la forma de asegurar que los objetivos de la empresa se concreten
en el mediano y largo plazo.
3.
Resultados
En el
marco de la investigación se estudió el caso de una empresa de aserrío ubicada
en la provincia de Misiones, Argentina, en donde se aplicó el procedimiento
descrito con el objetivo de verificar su viabilidad y pertinencia. En dicha
empresa se llevan a cabo los procesos productivos de aserrado y remanufactura,
a partir de los cuales se obtienen productos, tales como: tablas cepilladas,
machimbres y cornisas, con una producción de unos 350 m3/mes.
3.1 Aplicación del procedimiento
Mediante
la firma de un convenio específico entre la Facultad de Ingeniería de la
Universidad Nacional de Misiones y la empresa de aserrío, se dispuso la instrumentación
del procedimiento diseñado. Para ello se llevaron a cabo una serie de reuniones
con el gerente del aserradero con el propósito de coordinar las acciones
necesarias para el desarrollo de las actividades.
3.1.1 Paso 1: Identificación y determinación de recursos tecnológicos
estratégicos
Se realizó
la caracterización de los recursos tecnológicos en el aserradero, identificándolos
como tangibles e intangibles. La evaluación de los recursos tecnológicos se
realizó luego de un análisis exhaustivo de los procesos productivos como de las
condiciones de operatividad del establecimiento. Los recursos tecnológicos que
fueron calificados como de Alta Importancia en la evaluación, fueron caracterizados
como estratégicos, y a través de su evaluación se especifica la condición en
que se encuentran (Tabla 5).
Tabla
5. Evaluación de los recursos tecnológicos tangibles e intangibles del
aserradero
|
Recursos
Tecnológicos Estratégicos
(tangibles)
- RTETi
|
Evaluación
|
|
E
(5)
|
MB
(4)
|
B
(3)
|
R
(2)
|
M
(1)
|
|
RTET1
|
Carros principales
|
|
|
X
|
|
|
|
RTET2
|
Astilladora
|
|
|
|
X
|
|
|
RTET3
|
Moldureras
|
|
|
X
|
|
|
|
RTET4
|
Sala de afilado
|
|
X
|
|
|
|
|
RTET5
|
Sala de herramientas
|
|
X
|
|
|
|
|
RTET6
|
Equipos y máquinas de carga
|
|
|
|
X
|
|
|
RTET7
|
Sistema de recolección y trasporte de residuos de procesos
|
|
|
X
|
|
|
|
RTET8
|
Sistema de almacenamiento de productos
|
|
|
|
X
|
|
|
RTET9
|
Concatenamiento tecnológico entre estaciones de trabajo
|
|
|
X
|
|
|
|
RTET10
|
Sistema de cámaras de secado de madera
|
|
X
|
|
|
|
|
Recursos
Tecnológicos Estratégicos
(intangibles)
– RTIi
|
Evaluación
|
|
E
(5)
|
MB
(4)
|
B
(3)
|
R
(2)
|
M
(1)
|
|
RTEIO1
|
Instrucciones de manejo de tecnologías específicas
|
|
|
X
|
|
|
|
RTEIO2
|
Procedimientos tecnológicos reglados
|
|
X
|
|
|
|
|
RTEIO3
|
Planes de capacitación tecnológica
|
|
|
X
|
|
|
|
RTEIT1
|
Destrezas tecnológicas específicas (individuales/colectivas)
|
|
X
|
|
|
|
|
RTEIT2
|
Rutinas de aprendizaje tecnológico
|
|
X
|
|
|
|
|
RTEIT3
|
Prácticas tecnológicas para la innovación
|
|
|
X
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3.1.2 Paso 2: Identificación de competencias
tecnológicas
A partir del trabajo conjunto entre el gerente y el especialista,
se identificaron las competencias tecnológicas de la empresa, a partir de la identificación
de asociaciones entre los recursos tecnológicos estratégicos (tangibles o
intangibles), cuyos resultados se presentan en la matriz de identificación de
competencias tecnológicas (Fig. 6).
|
Competencias
tecnológicas
|
Recursos
tecnológicos estratégicos
|
|
RTET1
|
RTET2
|
RTET4
|
RTET6
|
RTET7
|
RTET8
|
RTET9
|
RTET10
|
RTEIO2
|
RTEIO3
|
RTEIT2
|
RTEIT3
|
|
Aplicar
soluciones tecnológicas para la generación de valor
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Implementar
rutinas tecnológicas sistematizadas
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Dominar
recursos tecnológicos específicos
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Desarrollar
acciones para la innovación de procesos
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Implementar
métodos de flexibilidad en la producción
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Controlar
prácticas para modificación y/o incorporación de tecnologías en procesos
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Desarrollar
acciones para la innovación de productos
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Aplicar
métodos de aprendizaje y asimilación de recursos tecnológicos
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Fig. 6. Identificación de competencias tecnológicas en el
aserradero
3.1.3 Paso 3: Valoración de impactos de las competencias tecnológicas
Se valoraron
los impactos que producirían las competencias tecnológicas sobre las capacidades
de gestión y de producción; a partir de la formulación de las veinte (20)
preguntas vinculadas con las mejoras en gestión y en producción, se obtuvo el
Factor de impacto sobre la capacidad de gestión (FIcg) (Tabla
6) y el Factor de impacto sobre la capacidad de producción (FIcp)
(Tabla 7).
Tabla
6. Valoración de competencias tecnológicas sobre la capacidad de gestión del
aserradero
|
Competencia tecnológica
|
Impactos asociados a la capacidad de gestión
|
FIcg
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
|
Aplicar soluciones tecnológicas para la
generación de valor
|
1
|
1
|
0
|
0
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
0
|
7
|
|
Implementar rutinas tecnológicas
sistematizadas
|
1
|
0
|
1
|
0
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
0
|
7
|
|
Dominar recursos tecnológicos específicos
|
1
|
1
|
0
|
1
|
1
|
0
|
1
|
0
|
1
|
0
|
6
|
|
Desarrollar acciones para la innovación de
procesos
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
0
|
1
|
1
|
1
|
1
|
9
|
|
Implementar métodos de flexibilidad en la
producción
|
1
|
1
|
0
|
1
|
1
|
1
|
0
|
1
|
0
|
0
|
8
|
|
Controlar prácticas para modificación y/o
incorporación de tecnologías en procesos
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
0
|
9
|
|
Desarrollar acciones para la innovación de
productos
|
1
|
1
|
0
|
1
|
1
|
1
|
1
|
0
|
1
|
1
|
8
|
|
Aplicar métodos de aprendizaje y asimilación
de recursos tecnológicos
|
0
|
1
|
0
|
1
|
1
|
0
|
1
|
1
|
1
|
1
|
6
|
Tabla
7. Valoración de competencias tecnológicas sobre la capacidad de producción del
aserradero
|
Competencia
tecnológica
|
Impactos asociados a la capacidad de producción
|
FIcp
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
|
Aplicar soluciones tecnológicas para la
generación de valor
|
1
|
0
|
1
|
0
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
8
|
|
Implementar rutinas tecnológicas
sistematizadas
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
0
|
0
|
1
|
1
|
0
|
7
|
|
Dominar recursos tecnológicos específicos
|
1
|
0
|
1
|
1
|
0
|
1
|
0
|
0
|
1
|
1
|
6
|
|
Desarrollar acciones para la innovación de
procesos
|
1
|
1
|
0
|
0
|
0
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
7
|
|
Implementar métodos flexibles en la
producción
|
1
|
1
|
0
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
9
|
|
Controlar prácticas para la modificación y/o
incorporación de tecnologías en procesos
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
0
|
9
|
|
Desarrollar acciones para la innovación de
productos
|
1
|
0
|
0
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
8
|
|
Aplicar métodos de aprendizaje y asimilación
de recursos tecnológicos
|
1
|
0
|
1
|
1
|
0
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
8
|
Para finalizar este paso y para cada competencia tecnológica,
se suman los valores obtenidos en cada uno de los factores precedentes, obteniéndose
el denominado Factor de Impacto de competencia tecnológica (FIcot)
mediante la expresión 3, los cuales se consignan para cada una de las
competencias tecnológicas en la Tabla 8.
Tabla
8. Impacto de las competencias tecnológicas sobre capacidades de gestión y de
producción del aserradero
|
Competencias
tecnológicas
|
FIcg
|
FIcp
|
FIcot
|
|
Aplicar soluciones tecnológicas para la
generación de valor
|
7
|
8
|
15
|
|
Implementar rutinas tecnológicas
sistematizadas
|
7
|
7
|
14
|
|
Dominar recursos tecnológicos específicos
|
6
|
6
|
12
|
|
Desarrollar acciones para la innovación de
procesos
|
9
|
7
|
16
|
|
Implementar métodos de flexibilidad en la
producción
|
8
|
9
|
17
|
|
Controlar prácticas para modificación y/o
incorporación de tecnologías en procesos
|
9
|
9
|
18
|
|
Desarrollar acciones para la innovación de
productos
|
8
|
8
|
16
|
|
Aplicar métodos de aprendizaje y asimilación
de recursos tecnológicos
|
6
|
6
|
12
|
3.1.4 Paso 4: Determinación
de competencias tecnológicas distintivas
Se
determinaron las competencias tecnológicas distintivas a partir de las cuales
el aserradero debe basar el fortalecimiento de sus capacidades de gestión y de
producción, así como establecer el horizonte de planeación de la estrategia tecnológica.
Para ello, se estableció un orden de prioridad en función de los valores
obtenidos del Factor de impacto de competencia tecnológica (FIcot),
tal como se muestra en la Tabla 9. De acuerdo con antes señalado, se
identificaron un total de seis (6) competencias tecnológicas distintivas, en
función del ordenamiento de mayor a menor de las valoraciones obtenidas.
Tabla 9.Competencias tecnológicas distintivas identificadas
en el aserradero
|
Orden
|
Competencias tecnológicas distintivas
|
FIcot
|
|
CTD1
|
Controlar prácticas
para modificación y/o incorporación de tecnologías en procesos
|
18
|
|
CTD2
|
Implementar métodos
de flexibilidad en la producción
|
17
|
|
CTD3
|
Desarrollar
acciones para la innovación de procesos
|
16
|
|
CTD4
|
Desarrollar
acciones para la innovación de productos
|
16
|
|
CTD5
|
Aplicar soluciones
tecnológicas para la generación de valor
|
15
|
|
CTD6
|
Implementar rutinas
tecnológicas sistematizadas
|
14
|
3.1.5 Paso 5: Identificación
de capacidades tecnológicas
En base a las competencias tecnológicas distintivas obtenidas
en el paso 4, se han de identificar las correspondientes capacidades
tecnológicas, a partir de la matriz de identificación de capacidades
tecnológicas (Figura 7). Para ello, en la columna de la izquierda, se consignan
cada una de las Competencias tecnológicas distintivas (COTDi)
codificadas, en tanto, en la columna de la derecha se identifican las
correspondientes Capacidades tecnológicas (CATi) que las integran y
sistematizan desde un punto de vista estratégico.
|
Competencias
tecnológicas distintivas
|
Capacidad
tecnológica
|
FIcat
|
Cod.
|
|
COTD1
|
COTD2
|
COTD3
|
COTD4
|
COTD5
|
COTD6
|
|
1
|
1
|
1
|
0
|
1
|
0
|
Sistematización
y control de activos tecnológicos
|
4
|
CAT1
|
|
1
|
0
|
1
|
0
|
0
|
1
|
Innovación de procesos
|
3
|
CAT2
|
|
1
|
0
|
0
|
0
|
1
|
1
|
Estandarización
y control de la producción
|
3
|
CAT3
|
|
0
|
0
|
1
|
1
|
1
|
0
|
Innovación de productos
|
3
|
CAT4
|
|
0
|
1
|
0
|
1
|
0
|
0
|
Integración de
la cadena productiva
|
2
|
CAT5
|
Figura 7. Identificación
de capacidades tecnológicas en el aserradero
3.1.6 Paso 6: Análisis tecnológico estratégico
Finalmente
se realiza un análisis tecnológico de carácter estratégico para la empresa, a
partir de la construcción de la matriz tecnológica agregada (Fig. 8), a partir
de los vínculos existentes entre las capacidades tecnológicas, las competencias
tecnológicas distintivas y los recursos tecnológicos estratégicos.
|
|
Capacidades
tecnológicas
|
Recursos
Tecnológicos Estratégicos
|
|
Tangibles
(RTETi)
|
Intangibles
(RTEIi)
|
|
CAT1
|
CAT2
|
CAT3
|
CAT4
|
CAT5
|
RTET1
|
RTET2
|
RTET4
|
RTET6
|
RTET7
|
RTET8
|
RTET9
|
RTET10
|
RTEIO2
|
RTEIO3
|
RTEIT2
|
RTEIT3
|
|
Competencias
tecnológicas distintivas
|
COTD6
|
|
|
|
|
|
X
|
|
X
|
|
X
|
X
|
X
|
|
X
|
|
X
|
|
|
COTD5
|
|
|
|
|
|
|
|
X
|
X
|
|
|
X
|
|
X
|
|
X
|
X
|
|
COTD4
|
|
|
|
|
|
|
X
|
|
|
|
|
X
|
X
|
|
X
|
X
|
X
|
|
COTD3
|
|
|
|
|
|
|
|
X
|
|
X
|
X
|
|
X
|
X
|
|
X
|
|
|
COTD2
|
|
|
|
|
|
X
|
X
|
X
|
|
|
X
|
X
|
|
|
X
|
X
|
|
|
COTD1
|
|
|
|
|
|
X
|
|
X
|
|
X
|
X
|
|
X
|
X
|
|
X
|
X
|
Fig. 8. Análisis tecnológico estratégico en el aserradero
Es
precisamente con la ejecución de este paso del procedimiento y específicamente
con el empleo de esta matriz que se asegura no obviar en un análisis integral el
hecho de que para que cada competencia distintiva sea real, esta debe estar
vinculada con una capacidad productiva (recursos tecnológicos tangibles) y/o de
gestión (intangibles) que la soporte, particularmente a la hora de tomar
decisiones de carácter estratégico para la empresa de aserrío.
4.
Conclusiones
Ø
Resulta indispensable otorgar a las capacidades tecnológicas
y competencias tecnológicas distintivas un rol estratégico dentro de la
funcionalidad de las empresas de manufactura, con el propósito de gestionar los
recursos tecnológicos de manera coordinada y sistemática, para potenciar la gestión
de la tecnología y la innovación, y con ello contribuir con la
mayor celeridad posible a la creación o consolidación de capacidades de producción
y gestión de las empresas.
Ø
El procedimiento diseñado para la identificación
de capacidades tecnológicas y determinación de las competencias tecnológicas
distintivas, constituye un instrumento metodológico sencillo y pertinente para
la gestión tecnológica y de la innovación en las empresas de manufactura, por
cuanto permite realizar un análisis integrado de los recursos tecnológicos
tangibles e intangibles e identificar aquellas capacidades tecnológicas que han
de vigorizar la gestión de la tecnología y la innovación del emprendimiento.
Ø
La aplicación del procedimiento en una
empresa de aserrío de la provincia de Misiones, Argentina, permitió viabilizar
y conjugar los conceptos teóricos desarrollados con la realidad y practicidad
del emprendimiento, a partir de la valoración fáctica de los recursos
tecnológicos estratégicos, la determinación de las competencias tecnológicas
distintivas y a la identificación de aquellas capacidades tecnológicas, como instrumental
metodológico que contribuye a la toma de decisiones estratégicas de la empresa.
5.
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